“沃尔玛和家乐福是全球数一、数二的品牌，你怎么跟他们竞争？我则认为，他们有优点也有弱点，优点或许学不会，但弱点我可以利用。”称霸于大陆河南百货连锁业的王任生虽已年逾70，仍充满斗志。

　　“经营大规模商场的一个关键因素是土地。五年前，我早已买下所有郑州黄金三角地。”王任生说，“另一个关键因素在管理人才。我早想到这类跨国企业一进来，就会开始抢人才，因此一开始，我采取的人力资源策略就与同业不同。”跨国企业都雇用欧美、日本或台湾有经验的店长，王任生完全用河南本地人，自行培育成店长，他强调“这些人是挖不走的。”

　　王任生台湾耶诞灯大王

　　大陆投资环境快速变化，台商已面临本土民营企业兴起、亟需转型升级等问题的挑战，近日中国台商投资经营协会举办“杰出台商实战经验传承讲座”，邀请郑州台商协会会长、丹尼斯百货集团董事长王任生分享大陆创业心得。

　　王任生的从商生涯相当传奇，任教小学多年后，受到学生家长赏识，力邀出任工厂厂长，如此因缘际会，一脚踏入产业界。后来更自创东裕公司，从事耶诞灯制造外销，在台湾出口挂帅的经济成长阶段，他曾被誉为“台湾耶诞灯大王”，现在又摇身一变，成为雄霸大陆河南的百货集团董事长。

　　前进大陆，是王任生重大的转折点。当年，他赶回河南老家奔丧。回乡后，感慨自己在泰国打拚，为人作嫁，自己家乡的生活水平却仍低落，便思索如何创造就业机会。

　　河南人口1亿，耶诞灯制造业虽是劳力密集产业，规模毕竟有限，他想到美国发达的百货连锁业。王任生经常到美国考察各卖场耶诞灯的销售情况，久而久之，对美国先进的零售体系运作状况颇有心得，打下日后经营百货的基础。

　　打算前进大陆投资百货业，正逢亚洲金融风暴。大陆许多百货公司及大卖场都应声而倒，很多人劝他三思；但王任生认为亚洲金融风暴刮倒的将是大企业，他的回答是：“这对一个想创业、想改变自己生活的人何尝不是机会？如果没有大风浪打破原先的局势，你渺少的资金如何发挥大作用？”

　　以前王任生和犹太人拚耶诞灯外销，现在则把与犹太人竞争的心得与吃苦的精神，用在丹尼斯百货的经营上。当时河南民众都在路边摊买衣服，王任生必须与路边摊抢生意，大家替他担心“穿皮鞋的与光脚的竞争”，胜算不大，但他的想法是“挑担挑不了100斤，推车的推不过1万斤”，长期竞争下来，个体户一定输给开公司的。

　　卖东西要忘记成本

　　王任生以自己的理念，一步一脚印的开拓新事业。面对顾客，他的原则很简单：“零售业争取顾客，其实就像制造业争取订单，”“卖东西时，你要『忘记成本』；买东西时，你要『老记成本』！”他解释，顾客不关心你的成本，他要的是价廉物美，因此销售端操之在人，但进货端却可以操之在我，好好管理，便能有效降低成本。

　　他也很懂得顾客心理，在7、8月40度的大热天，他还是西装毕挺地面对顾客，“即使他穿着随便，但他会觉得你盛装以对是尊重他。”顾客讲话时，王任生一定全神贯注的听，“这样尊重顾客，比什么促销手法都管用，”他说，“可能我是穷出身的，我对不花钱的营销方法十分用心。”

　　丹尼斯百货集团快速地在河南崛起，现在已是郑州的标竿企业兼地标，碰到外地人询问，当地出租车司机会没好气的回说：“如果丹尼斯都不知道，我还开什么出租车？”丹尼斯扩展脚步快速，2008年料将可庆祝第10家百货公司、第30家大卖场及第100家便利店的成立。

　　王任生非常自豪，五年前他就已经料到今天的竞争态势──沃尔玛、家乐福等大卖场纷纷进军大陆。在强敌环伺之下，丹尼斯百货集团的大卖场营业额比去年同期成长21%、百货公司成长42.5%，“小学老师开的店，比世界名牌店还厉害。”他开玩笑的说。

　　除了善用中国哲理外，王任生也很有现代竞争策略思维，创业之初就仔细观察市场的竞争态势，他发现现有竞争结构中有所谓的“百货大王”、“大卖场大王”，就是没有“百货便利店大王”，于是他决定长短并进，一方面以百货为主、大卖场为辅，集中力量发展大规模商场；另方面以时间换取空间，逐步经营便利商店。

　　长短并进时间换取空间

　　他分析，一家百货公司的营业额及盈余，约相当于五家便利商店，换言之，只要百货公司或大卖场经营得还可以，便可培育出五家便利商店；一旦便利商店集结成网，则规模经济及商业网络的效应便能显现。果然如他所预期，顾客先在百货公司或大卖场采买中高阶商品或大宗商品，再到便利商店补齐遗漏的生活必需品或便利品，两边都有他扩张的大网。

　　化整为零的便利店还有一大效益。王任生指出，便利商店是最好的“活广告”，一旦便利商店形成网络之后，到那里都看得到企业集团的名号，企业形象自然深烙消费者心中，就能进一步带动所有关系企业的营业额。也因此，丹尼斯没花大钱打电视与媒体广告，却能很快获得河南人的肯定。

　　王任生组织战打得漂亮，竞争策略更有独到之处。他认为，“国际性企业的优点，很难学到，追在后面没什么优势，攻其不备才是致胜之道。”由于长期观察美国、深知美国的商业力量，他预知欧美等国的跨国企业终将进军大陆，抢食百货商机，因此从创业开始，所有的发展策略都围绕着这个变量在规划。

　　经营百货业，土地的取得是一大关键。王任生五年前开始收购地点好的三角地带，当时地价比现在便宜许多，购进的土地成为他对抗跨国企业大卖场的竞争利器。

　　凝聚向心力培育本地人

　　另一方面，王任生一开始就培育本地人当店长，他说，“年轻人要的是希望。”本土化的用人策略，让丹尼斯集团管理人才流动率保持业界最低，因此凝聚的向心力，更成为与强敌竞争的重要力量。

　　与跨国强敌竞争，王任生认为更重要的是定位策略，定位要十分明确。丹尼斯定位自己是世界名牌，王任生本人很节俭，成本管控十分严格，但他有信心丹尼斯的商品及服务是国际一流的水平，“进到里面，你会以为是在国外的百货公司，或台湾的新光三越。”

　　他提醒有心开发大陆市场的企业家，大陆学习能力强、进步快速，要立足大陆，得拿出最好的产品及服务。