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丹尼斯百货董事长王任生分享“创业心得”

2006-08-15 22:41   中安在线  

  “沃尔玛和家乐福是全球数一、数二的品牌,你怎么跟他们竞争?我则认为,他们有优点也有弱点,优点或许学不会,但弱点我可以利用。”称霸于大陆河南百货连锁业的王任生虽已年逾70,仍充满斗志。

  “经营大规模商场的一个关键因素是土地。五年前,我早已买下所有郑州黄金三角地。”王任生说,“另一个关键因素在管理人才。我早想到这类跨国企业一进来,就会开始抢人才,因此一开始,我采取的人力资源策略就与同业不同。”跨国企业都雇用欧美、日本或台湾有经验的店长,王任生完全用河南本地人,自行培育成店长,他强调“这些人是挖不走的。”

  王任生台湾耶诞灯大王

  大陆投资环境快速变化,台商已面临本土民营企业兴起、亟需转型升级等问题的挑战,近日中国台商投资经营协会举办“杰出台商实战经验传承讲座”,邀请郑州台商协会会长、丹尼斯百货集团董事长王任生分享大陆创业心得。

  王任生的从商生涯相当传奇,任教小学多年后,受到学生家长赏识,力邀出任工厂厂长,如此因缘际会,一脚踏入产业界。后来更自创东裕公司,从事耶诞灯制造外销,在台湾出口挂帅的经济成长阶段,他曾被誉为“台湾耶诞灯大王”,现在又摇身一变,成为雄霸大陆河南的百货集团董事长。

  前进大陆,是王任生重大的转折点。当年,他赶回河南老家奔丧。回乡后,感慨自己在泰国打拚,为人作嫁,自己家乡的生活水平却仍低落,便思索如何创造就业机会。

  河南人口1亿,耶诞灯制造业虽是劳力密集产业,规模毕竟有限,他想到美国发达的百货连锁业。王任生经常到美国考察各卖场耶诞灯的销售情况,久而久之,对美国先进的零售体系运作状况颇有心得,打下日后经营百货的基础。

  打算前进大陆投资百货业,正逢亚洲金融风暴。大陆许多百货公司及大卖场都应声而倒,很多人劝他三思;但王任生认为亚洲金融风暴刮倒的将是大企业,他的回答是:“这对一个想创业、想改变自己生活的人何尝不是机会?如果没有大风浪打破原先的局势,你渺少的资金如何发挥大作用?”

  以前王任生和犹太人拚耶诞灯外销,现在则把与犹太人竞争的心得与吃苦的精神,用在丹尼斯百货的经营上。当时河南民众都在路边摊买衣服,王任生必须与路边摊抢生意,大家替他担心“穿皮鞋的与光脚的竞争”,胜算不大,但他的想法是“挑担挑不了100斤,推车的推不过1万斤”,长期竞争下来,个体户一定输给开公司的。

  卖东西要忘记成本

  王任生以自己的理念,一步一脚印的开拓新事业。面对顾客,他的原则很简单:“零售业争取顾客,其实就像制造业争取订单,”“卖东西时,你要『忘记成本』;买东西时,你要『老记成本』!”他解释,顾客不关心你的成本,他要的是价廉物美,因此销售端操之在人,但进货端却可以操之在我,好好管理,便能有效降低成本。

  他也很懂得顾客心理,在7、8月40度的大热天,他还是西装毕挺地面对顾客,“即使他穿着随便,但他会觉得你盛装以对是尊重他。”顾客讲话时,王任生一定全神贯注的听,“这样尊重顾客,比什么促销手法都管用,”他说,“可能我是穷出身的,我对不花钱的营销方法十分用心。”

  丹尼斯百货集团快速地在河南崛起,现在已是郑州的标竿企业兼地标,碰到外地人询问,当地出租车司机会没好气的回说:“如果丹尼斯都不知道,我还开什么出租车?”丹尼斯扩展脚步快速,2008年料将可庆祝第10家百货公司、第30家大卖场及第100家便利店的成立。

  王任生非常自豪,五年前他就已经料到今天的竞争态势──沃尔玛、家乐福等大卖场纷纷进军大陆。在强敌环伺之下,丹尼斯百货集团的大卖场营业额比去年同期成长21%、百货公司成长42.5%,“小学老师开的店,比世界名牌店还厉害。”他开玩笑的说。

  除了善用中国哲理外,王任生也很有现代竞争策略思维,创业之初就仔细观察市场的竞争态势,他发现现有竞争结构中有所谓的“百货大王”、“大卖场大王”,就是没有“百货便利店大王”,于是他决定长短并进,一方面以百货为主、大卖场为辅,集中力量发展大规模商场;另方面以时间换取空间,逐步经营便利商店。

  长短并进时间换取空间

  他分析,一家百货公司的营业额及盈余,约相当于五家便利商店,换言之,只要百货公司或大卖场经营得还可以,便可培育出五家便利商店;一旦便利商店集结成网,则规模经济及商业网络的效应便能显现。果然如他所预期,顾客先在百货公司或大卖场采买中高阶商品或大宗商品,再到便利商店补齐遗漏的生活必需品或便利品,两边都有他扩张的大网。

  化整为零的便利店还有一大效益。王任生指出,便利商店是最好的“活广告”,一旦便利商店形成网络之后,到那里都看得到企业集团的名号,企业形象自然深烙消费者心中,就能进一步带动所有关系企业的营业额。也因此,丹尼斯没花大钱打电视与媒体广告,却能很快获得河南人的肯定。

  王任生组织战打得漂亮,竞争策略更有独到之处。他认为,“国际性企业的优点,很难学到,追在后面没什么优势,攻其不备才是致胜之道。”由于长期观察美国、深知美国的商业力量,他预知欧美等国的跨国企业终将进军大陆,抢食百货商机,因此从创业开始,所有的发展策略都围绕着这个变量在规划。

  经营百货业,土地的取得是一大关键。王任生五年前开始收购地点好的三角地带,当时地价比现在便宜许多,购进的土地成为他对抗跨国企业大卖场的竞争利器。

  凝聚向心力培育本地人

  另一方面,王任生一开始就培育本地人当店长,他说,“年轻人要的是希望。”本土化的用人策略,让丹尼斯集团管理人才流动率保持业界最低,因此凝聚的向心力,更成为与强敌竞争的重要力量。

  与跨国强敌竞争,王任生认为更重要的是定位策略,定位要十分明确。丹尼斯定位自己是世界名牌,王任生本人很节俭,成本管控十分严格,但他有信心丹尼斯的商品及服务是国际一流的水平,“进到里面,你会以为是在国外的百货公司,或台湾的新光三越。”

  他提醒有心开发大陆市场的企业家,大陆学习能力强、进步快速,要立足大陆,得拿出最好的产品及服务。

编辑: 汤苏东
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