旅游 | 汽车 | 房产 | 美食 | 健康 | 导购 | 伊人 | 徽商 | 黄梅 | 养生 | 消防 | 分类 | 手机 | 论坛
您当前的位置 :中安在线 > 超级导购 > 人物访谈 正文
黄光裕:我不是中国首富

2006-08-15 23:02   中安在线  

  北京朝阳区鹏润大厦。18层电梯打开的一瞬间,感觉似乎到了首都机场,走过一段迷宫一样的通道,豁然开朗之时,已到达黄光裕的办公室。从厚实的米色地毯直通屋顶,两扇足有四米宽的棕色木门,让我感觉即将进入的

  不是一个办公区,而是一个庄严的皇宫。两米长桌子上,摆放30多个奖杯,宽大台面上有25个餐饮、地产、零售等标签的大名片盒,随时提醒我,这里的主人拥有众多的光环和社会关系。

  走近黄光裕当黄光裕快步走来和记者握手之时,那种平和与爽朗的笑声,让记者与“中国首富”这个头衔产生了落差。这种落差,黄光裕在后来对记者说,“什么时候都不能把自己给变了,弱小的时候我是这样,企业大了以后还是这样。人的外表可以改变,但心态一旦变化了,可能就是根本问题。摆谱我不会,摆谱比照相还难受。”

  之所以这样说,是因为采访之前一向要求严格的美编,将黄光裕按照他的职业要求来回表地变化姿势和角度,并不剽悍的黄光裕则乖乖地像个孩子一样任其摆布,被定格了近10分钟之后,黄光裕终于长舒了一口气,无奈地笑着说,“我不喜欢,但我会尽量配合你们的工作”。

  黄光裕的办公室没有书柜,办公桌上也没有见到书的影子,“我很少看书,至今我还没有看完过一本书。有时间也就是看看类似你们这样的杂志,对书没有偏好,很多时候都是为了查资料才看,工具性的使用。”

  但是黄光裕也有最喜欢的书:《松下幸之助》,书中说这位创始人希望松下电器的产品能像白花花流水一样,一拧开水龙头就流到各家各户。这话正合黄光裕心意,他也希望国美电器的产品就像白花花流水一样流到全国各地,然后,现金银子再从千家万户白花花地流回来。

  入主中关村科技风险不大黄光裕是商人,文件与合同占据了办公桌的一部分。这让记者想起4月4日,中关村科技的法人股股东住总集团与鹏泰投资签署的《股权转让合同》。就是这份合同,北京鹏泰投资有限公司以7885.82万元的价格买下中关村科技15%的股份,成为中关村科技第二大股东。

  北京住总集团资产管理部总经理余上对这次合作显然是充满信心,“我们转让股份给鹏泰,他们自己做重组计划,这样的合作我们还是很看好的。将股份转让给他们总比我们住总集团做第一大股东或者第二大股东的好,因为他们在做资本市场这块要比我们有优势,所以,我们对他的支持力度会更大。”至于15%的股份是鹏泰投资的意愿,还是住总集团只能出让这么多股份,余上认为没必要公开。

  而鹏泰投资的实际控制人,正是鹏润投资公司及北京国美电器的董事长黄光裕。

  其实,中关村科技是一只绩差股,自1999年8月借壳琼民源在深交所上市后,从一家净资产规模达15亿元、现金超过10亿元、具有中国硅谷背景的上市公司,演变成为净资产缩水过半、四年三亏损、债务缠身并险遭退市处理的问题公司。国美进入是否可以帮助它化险为夷,由“山穷水尽”转为“山重水复”、走进“柳暗花明”?是投资就有风险,但黄光裕面对记者信心十足,对中关村科技质量方面的问题,黄光裕并不认为会给他的投资带来多大风险。黄光裕对记者说:“对于我们来讲,仅仅只是资金上的风险而已。我们只是有限额度地投入了部分资金,只是买了15%的股权,这点钱长远看并不算什么风险。”但黄光裕不忘补充道,“投资的确要谨慎,有很多债务问题要解决,并不是说我们入股了这家公司,这家公司就不存在问题,问题还是有的。解决清楚,这也要花几年的时间。”

  对市场传言其欲做中关村科技第一大股东的说法,黄光裕澄清说,“是否要做第一大股东,主要看它的发展,至今没有这样的想法。”

  黄光裕最后苦笑着说:“入股中关村科技原本就是一个很简单的行为,不存在说资本市场好,我们就去买一个上市公司将地产资产借壳上市的问题。我们也是要买地皮的,选择这样的公司很正常。”通过手里掌控的鹏泰投资入股中关村,黄光裕并不认为是什么敏感的话题,他很想借助《新财经》等媒体的采访向外界表明自己的观点。

  这就是大人物和大公司的优势和苦恼,很小的一个动作都会被关注。包括黄光裕2005年剃成的光头,只是一个纯粹的个人行为,却引发那么多心情与事业的猜测。

  进场费既是成本也是利润黄光裕有两块业务,一个是地产,一个就是家电销售,分量都是一样重要。“行业与行业之间拥有互补、互动、互助的这种关系,我的这两个行业并存已经有十年的时间了,我们已经找到了其中的关系。”如今,黄光裕在这两块业务之间运作自如。

  5月来国美之前,记者采访了几家与国美有合作关系的生产厂家,部分厂家认为国美的价格低,进场费高。黄光裕则认为这种想法很傻,“很简单的道理,你的东西卖不出去说国美不给你卖,卖出去挣不着钱说是国美给你压低价格了。”

  记者看出黄光裕似乎有些激动。他稍做停顿,继而平和地向记者解释,“进场费是我们利润的组成部分,平均占销售额的2%,我们的毛利润大概在12%左右,费用接近9%,上完税之后大概只有1%点多。不给进场费可以,那厂家把利润给我提到12%。进场费起的作用就是大家有一个调剂,对于他们来讲是成本,对于我们来讲就是利润。”

  记者不禁想起,此前黄光裕在一个有不少厂商的论坛上说过,如果厂家想通过国美的竞争对手把我摆平,我黄光裕也可以通过他的竞争对手把他摆平,一时台下鸦雀无声。

  一直以来,买卖双方都被认为是敌对的关系,黄光裕恰恰认为双方应该是同呼吸共命运的。“一定是利益分配放在一边,大家要共同合作起来的。”让黄光裕这么一说,似乎这个问题很简单。

  “上下游在合作上不应该有利益之争,在价格上可能有利益之争,合作只能是大家相互的资源,各管一段。应该是把双方现有的这种无形资源综合使用起来,心态和状态应该是合二为一的,共同来对一个市场进行营销,这种状态才能利益最大化。至于利润之争,实际上也很简单,买卖中大家挣多少钱,成本多少都很清楚,只是一个合理分配的问题,你要说自己挣的很多,对方挣的很少,那种可能性是不太大的。工厂最终要通过我们将产品转移到消费者手里,要跟我们一块探讨如何降低中间成本,服务怎么让消费者满意,通过我们了解消费者到底需要什么,合作对信息流、资金的回流和成本的控制起到很大的作用。”

  价格低是因为费用成本低黄光裕曾经针对合作问题对工厂老总说过,“你们跟内部员工开会讨论市场策略的时候,你是考虑拿国美来讨论,国美要咱们这么多钱,咱们不和国美做买卖了?还是讨论我们的产品为什么会在市场上受到这种竞争,利润这么低,我们怎么才能做得更好?如果你把重点放到国美,你早就会到国美来协调这个问题了。”

  商人之间谈买卖,很多时候找出各种原因就是为了对方让步,言外之意就是让国美再让一点,“但是事实明摆着,我们的利润不能再压,两个点左右的利润还怎么压啊,那我们就成了打工了,打工还不用带本钱哪。”黄光裕爽朗的笑声再次响起,笑声中掺杂着些许的无奈。“这是一个永恒的话题,但不是根本矛盾,最重要的是大家将无形资源合二为一,共同做好市场营销。”

  “厂家主要就是要推出差异化产品,提高核心竞争力,提高产品的毛利,让双方达到共赢。”黄光裕认为这才是解决双方之间矛盾的根本办法。“这不存在价格高低问题,生产出很普通、同质化的产品上市,没多久价格就下跌,价格跌下来不是我们的问题,而是几个厂家进行竞争造成的。服务都不错,就是自主创新能力都比较弱。没有特殊的产品出来,不是靠一个独特的产品来创造他们的效益和规模,就变成一个简单的价格博弈,导致降价是一个必然。”

  国美电器的价格低的确是业内出了名的,产品是一样的,厂家是一样的,那么低的价格,成本到底压缩在哪?“我们国美价格低并不是从厂家来的,而是降低了我们自己的成本费用。一些合资企业,比如百安居的经营费用大概是17%之多,而我们的费用只有9%,我们降低我们的费用让利给消费者,甚至是厂商。”黄光裕最后预测,“未来几年,产品的毛利率针对厂家和商家都会提高,基础来自于大家有竞争力的产品,技术上、功能上的创新。这两方面的的毛利率已经降到了低点,如果再低下去,有些企业可能会倒闭,被淘汰。有些企业在竞争少了的情况下,就会回头研究产品的质量和功能等方面。以后这样的矛盾一定会越来越少。”

  资本市场成就霸业二十一年前,黄光裕还只是北京街头一个倒卖进口家电的小零售店店主。十九年后,35岁的黄光裕“从奴隶到将军”,以105亿元资产成了中国首富。2005年他又以140亿元身价蝉联富豪榜冠军。

  黄光裕是广东潮汕人,和李嘉诚是同乡。可能李嘉诚也没有想到,自己老家那片土地上,走出了一老一少两个首富。

  今年5月,美国《时代》杂志重磅推出“眼球评比”,把黄光裕评为全球最有影响力的100人之一,说他是4000元起家的草根变巨富的中国典型。

  追溯到上个世纪,黄光裕也不是一开始就能呼风唤雨,他也曾经处在生死边缘。

  没有发达的时候,黄光裕一样得看当时大牌厂家的脸色。1999年家电业的危机差点断送了国美今日的霸业前程,要不是黄光裕当时力排众议、全力坚持的话,这个家电零售业的“咸鱼”就没法翻身,不可能掌握厂商之间的价格话语主导权。

  1985年,16岁的黄光裕从汕头老家北上内蒙古做生意,当时只有4000元本钱。半年后闯荡京城,在珠市口大街盘下一个100平方米的门面,先卖服装,后来改卖进口电器,当时小店的名字就是“国美”。那时家电消费刚刚兴起,初创的国美虽小,却正好赶上中国改革开放后的洋家电消费浪潮。1993年黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等,统一为“国美”。两年后,国美电器商城从一家变成了十家。1996年到长虹等国产彩电崛起的时候,黄光裕及时顺应大势,把主营产品从外资品牌调整到了国产品牌。

  1997年国美就开始从北京尝试走向全国。1999年更清晰坚定了全国连锁布局步伐。随后,黄光裕导演彩电价格“跳水”战,击垮彩电联盟限价,推进了家电零售渠道大整合。这一年正是中国家电行业史上世纪之交之年,公元2000年。

  在一系列成就霸业的过程中,黄光裕把薄利多销、微利制胜发挥到了极致。全国性的终端网络,使黄光裕可以号令诸侯,低价进货,低价销售,吸引了大量消费者。黄也成了家电厂商“最可怕的人”、“价格杀手”。

  然而这时的黄光裕还只是家电行业里面的一个零售领跑者,微利霸业还不足以成就公众对他的兴趣和中国首富的地位。

  时机不久就来了。经过商人黄光裕一系列令人眼花缭乱的铺垫运作,2004年6月7日,黄光裕控制的中国鹏润集团斥资88亿元人民币收购国美电器65%的股权,国美电器得以在香港曲线上市。这时,黄光裕已经从“价格屠夫”变成了资本高手,身价飙升,一举越过陈天桥、荣智健成了胡润排行榜的中国首富。

  但是,对自己35岁就以105亿元资产荣登首富的事,黄光裕很轻描淡写。2004年他在央视对话节目上说,105亿元不过就是13亿美元而已,在国际上只是一个小数目;再说中国的能人有钱人比我多了,生意买卖做得比我大的人多了,我只不过因为是上市公司、更加透明而已,我肯定不是中国首富。

  坚持决定命运“坚持”是黄光裕对自己性格最大的肯定,也让黄光裕从草根走到今天。

  90年代早期,黄光裕经过调查,果断提出“脱离中间商,与厂家直接接触”的包销制模式,为国美的低价销售奠定了基础。坚持至今,2005年5月,国美已经在全国拥有了530多家店面,覆盖的范围还在扩大。

  然而,时光倒回七年,1999年,正是家电行业大低谷的时候。

  有人向黄光裕提出,“现在老百姓家里,电视、冰箱、洗衣机什么都有了,家电产品还有得卖吗?”当时,家电零售市场很多人都觉得到头了,没什么发展了,甚至国美的中高层人都是这样的声音。只有黄光裕坚持这个市场还是有空间,而且未来发展会很大,并为此付诸了行动。

  “我当时把国美统一了名称,准备做大,并且按照全国的布局管理模式来做。很多人都觉得就我一个人在说,在显,没有人支持。”

  黄光裕对此倍感委屈和无助,“那时候不是一个纯粹的定力问题,也不只是想找一个听众那么简单,而是真的希望有人可以跟着我一起坚持,并肩作战”。

  当时建立一个部门的时候,黄光裕会有意识地将规划内容往长远考虑,比如三分是为现在,七分是为了未来。但很多人都觉得没必要,认为他是没事找事。

  现在看来,当时如果不坚持,不把握好全国扩张,就没有今天家电零售市场的格局了。

  现任国美采销中心总经理李俊涛提起此事,依然记忆犹新:“1999年以前我们更多的是在寻找全国连锁,时机一直都不到位,当时还没有成功的连锁模式值得我们借鉴。直到1999年12月圣诞节,国美才进入上海”。当年的国美在北京也不过十来家小店面。“无论是百货业还是家电零售业,大家的利润都很低,产品货源渠道也不规范,很多同行1999年基本生存不下去了,转行的很多。黄总依然坚持做零售,不做批发,定位很明确,方向很清楚,做好终端客户。”

  李俊涛最后告诉记者,“黄总的性格非常执著,认准的事情就去执行,不到最后一刻不能决定成败。”

  不仅如此,黄光裕一旦决定的事,就要求快速执行。一位国美高层说:“黄总是一个行动快速的人,有想法马上做,发现不对马上改。”

  “我要求速度。”黄光裕这样说,“我不会花三个月来谋划,把规划书的标点符号都改清楚了,再去实施。”

  “一定”、“应该”、“必须”、“要求”,黄光裕经常使用的这些词语,表明他似乎驾驭的不仅仅是语言,而是一种性格内在的坚持和顽强;否则,也无法让国美从生死边缘发展到从不为资金发愁,发展为具有强大杀伤力和生命力的家电业连锁巨头。

  不过,长期坚持也许很累。对于自己最初的这个选择,黄光裕对记者叹了口气,摆弄着手边的手机说,“做零售是很累的,如果早早看透的话,就不会做这个了。”

  这种如果是不存在的。毕竟,黄光裕看中的行业多了,有钱去做的也多了,“只是精力问题,不存在操作能力和资金的问题。”黄光裕很自信地说。

  不过他又说,“中国的人才并不是说很足,还需要在培养过程中去使用,还不能达到那种你有钱就可以去享受的程度,做老板比较累。”

  但黄光裕还是喜欢做老板。

  闲聊起性格的时候,记者发现黄光裕表情中不易察觉的一丝腼腆,只是由于现实的境遇将其隐藏得太深,黄光裕对记者的说法笑而不答。

  “没办法,总是要面对各种的场合,国美现在是上市公司,我必须要给公众、投资者更多的信息,否则人家说你架子大。出名不是我做买卖的目的,我做的并不多,20年也不过只做了零售和地产两件事,中间碰到困难我不会退缩,或者去改变初衷。”

  海外顾虑2005年,是国美店铺的迅速扩张年,当年新开店面200多家。2006年,黄光裕打算继续增加100多家店,这将是一笔不小的投资。一家店面由于地理位置和面积大小的不同,投入也是不一样的,“一家店面在装修等各方面费用,平均下来大概需要投入100多万元,对于国美来讲,资金不成问题。”已经自成体系的国美,一直被业内公认为现金流最好的企业。

  资金不成问题的国美,海外却没有它的影子。

  对此,黄光裕有自己的顾虑,“国美发展的时间并不是很长,真正走上全国布局不过六七年的时间,市场我们做得并不是非常专。”但国美并非在坐失良机,“海外家电零售企业的到来,会引发新的竞争格局出现,但这是若干年以后的事情,我们会关注企业发展。他们的经营模式会给中国带来什么?是他们随我们的模式改变,还是创造一个新的模式?这个模式老百姓是不是认可,都是我们要考虑的。”

  “中国是全世界增长最好、未来潜力最大的一个市场,留在中国不一定是错的,我们到国外发展也不一定是对的。我们要看更好的时机,国外市场的增长速度是有限的,几乎达到饱和。”

  立足中国市场,正视海外前景与困难,也成为黄光裕目前坚持的一部分。

编辑: 汤苏东
 ∷【相 关 报 道】∷
·孤独者张宏伟 拯救东方家园   2006-08-15 22:59:14
·访百安居副总裁郑毅伟   2006-08-15 22:55:34
·访好美家建材超市南京店陈金贵店长   2006-08-15 22:54:52
·居然之家汪林朋   2006-08-15 22:53:34
·如家孙坚:规划如家连锁路径   2006-08-15 22:51:05
超级导购论坛入口
用户名:
密 码:

中国安徽在线网站(中安在线)版权所有 未经允许 请勿复制或镜像
增值电信业务经营许可证:皖B2-20080023 备案号:皖ICP备08007183号 信息网络传播视听节目许可证:1208228